🔥 TechCrunch Founder Summit 2026 : tables rondes startups

Construire une stratégie événementielle sans équipe dédiée

10 h 45 - 11 h 15 | Table ronde 2

Alexandra Ames, fondatrice et directrice de la stratégie événementielle chez Blueprint Lab, expliquera comment une jeune entreprise peut utiliser les événements avant de pouvoir financer une équipe dédiée. La discussion devra tourner autour du choix des occasions, de la définition des objectifs et de l'usage d'un budget limité.

Participer à un salon ou organiser une rencontre mobilise du temps, de l'argent et des personnes qui ont souvent déjà d'autres responsabilités. La question n'est donc pas seulement « un événement peut-il servir ? », mais « à quelle condition ça devient utile ? ». Cherchez-vous des prospects qualifiés, des retours produit, des partenaires, ou de la visibilité auprès d'un secteur précis ? Sans objectif clair, le « succès » finit souvent par se mesurer au nombre de cartes de visite collectées - et ce n'est pas vraiment un signal commercial.

Les fondateurs peuvent préparer des questions sur la sélection des événements, la préparation des rendez-vous en amont et le suivi après la rencontre. Pour une entreprise française, le raisonnement vaut aussi pour les salons professionnels, les événements de filière et ceux de la French Tech : mieux vaut choisir un format aligné sur un objectif commercial ou produit que multiplier des présences sans responsable ni suivi.

Choisir un premier marché vertical, même difficile

11 h 30 - 12 h | Table ronde 1

Chirag Shah, associé chez Define Ventures, animera la table ronde sur le choix d'un premier marché vertical quand le secteur au plus fort potentiel est aussi l'un des plus durs à pénétrer. Les entreprises qui travaillent dans des environnements réglementés, avec des acheteurs complexes ou des besoins très spécialisés sont particulièrement concernées.

Un marché vertical peut clarifier la proposition de valeur et créer des besoins très concrets. Mais il peut aussi imposer des cycles de décision longs, des intégrations spécifiques, et des exigences réglementaires. Le piège, c'est de confondre potentiel théorique et capacité réelle à entrer sur le marché. Un segment important n'est pas automatiquement le meilleur point de départ si l'équipe ne parvient pas à atteindre ses acheteurs, à prouver sa valeur, ou à tenir la durée nécessaire.

La discussion devrait aider à poser les bons critères : urgence du problème, accès aux décideurs, possibilité de tester une solution, et répétabilité des besoins d'un client à l'autre. Pour une startup européenne, ces questions se posent notamment dans la santé, la finance, l'industrie et les services publics. La réglementation n'empêche pas forcément d'avancer, mais elle change le coût et le calendrier.

Fiabiliser l'IA d'entreprise avec GraphRAG

11 h 30 - 12 h | Table ronde 2

Shishir Tewari, responsable de l'ingénierie des données d'entreprise chez Procore Technologies, parlera de la confiance dans les systèmes d'IA d'entreprise. Le sujet : les graphes de connaissances et GraphRAG, une approche qui combine la génération augmentée par récupération avec des données structurées en graphe pour donner plus de contexte aux modèles.

Le problème est concret : une réponse peut avoir l'air solide tout en étant incorrecte ou insuffisamment étayée. Dans une organisation, ce n'est pas qu'un souci « de démo ». Cela peut éroder la confiance des utilisateurs, produire des sorties inutilisables et rendre plus difficile le passage d'un prototype à un outil réellement utilisé au quotidien.

Les graphes de connaissances servent à décrire les relations entre des entités et des informations. En les combinant à une recherche de contexte, l'objectif est d'aider le système à retrouver des éléments pertinents avant de générer une réponse. Mais ça ne supprime pas automatiquement les erreurs : la qualité des données, leur mise à jour, la conception du système et l'évaluation des résultats comptent toujours.

Les fondateurs peuvent donc orienter leurs questions vers la mise en production : dans quels cas cette architecture vaut la peine, comment mesurer la fiabilité, et quels compromis elle implique en complexité. Pour une entreprise européenne, il faut aussi regarder la provenance des données, les droits d'accès et les obligations applicables. Une architecture plus lourde n'a de sens que si elle améliore vraiment l'usage... ou au moins la gestion du risque.

Signer de grands comptes avant une série A

13 h 15 - 13 h 45 | Table ronde 2

Merve Kitapci, associée directrice et directrice de la croissance chez ADIN.AI, abordera les enjeux de la vente aux grandes entreprises avant une levée de fonds de série A. Au cœur de l'échange : des cycles d'achat longs, plusieurs interlocuteurs, et la crédibilité liée à l'arrivée d'un client de référence.

Signer un grand compte peut accélérer la validation d'un produit et donner une référence commerciale. Mais un logo ne prouve pas, à lui seul, qu'un modèle est reproductible. Une vente obtenue grâce à des développements très spécifiques, un accompagnement disproportionné, ou un cycle inhabituellement long peut au contraire fragiliser une petite équipe.

Les questions utiles portent sur la qualification du besoin, l'identification du décideur économique et des utilisateurs, ainsi que sur les étapes pour passer d'un intérêt initial à un contrat. Il faut aussi comprendre ce que l'entreprise promet avant de connaître les exigences de sécurité, d'intégration et de conformité du client. En France comme dans l'Union européenne, l'analyse doit tenir compte des procédures d'achat et des pratiques locales, sans supposer que « chaque grand compte » fonctionne de la même manière.

Vendre une idée qui n'a pas encore de catégorie

13 h 55 - 14 h 25 | Table ronde 2

Andy Tang, associé chez Draper Associates, animera une discussion pour les fondateurs dont le produit ne rentre pas dans une catégorie existante. Le défi, c'est d'expliquer l'offre aux clients et aux investisseurs alors que le marché n'a pas encore le vocabulaire pour la décrire.

Créer une catégorie peut sembler tentant, mais ça implique un travail supplémentaire d'explication. Le prospect doit comprendre le problème, le changement apporté par votre approche, et pourquoi une solution existante ne suffit pas. Si votre discours commence par une technologie avant même un besoin clair, la conversation risque de devenir abstraite.

Une façon pragmatique de préparer la discussion est de distinguer trois éléments : le problème observable, le changement introduit par votre produit, et le résultat que l'acheteur peut évaluer. Les fondateurs peuvent aussi tester plusieurs formulations auprès de clients potentiels. Si chacun comprend une offre différente, ce n'est peut-être pas l'absence de catégorie qui bloque, mais un positionnement encore trop flou.

Cette session intéressera les entreprises qui avancent dans des domaines émergents, y compris l'IA. Ce qui compte, ce n'est pas forcément de trouver tout de suite un nom accrocheur : c'est de rendre l'opportunité compréhensible et achetable. Le vocabulaire peut évoluer, mais la preuve de la valeur doit rester concrète.

Aider une petite équipe à dépasser de plus grandes structures

14 h 35 - 15 h 05 | Table ronde 1

Linden Tibbets, fondateur et directeur général d'IFTTT, expliquera comment l'IA peut permettre à des équipes réduites d'augmenter leur vitesse et leur capacité de production sans recruter automatiquement. La session s'adresse aux fondateurs qui réfléchissent au recrutement, à l'efficacité et à l'organisation d'une entreprise qui intègre l'IA.

Le point clé : il ne s'agit pas de remplacer systématiquement des recrutements. Une équipe peut automatiser certaines tâches, accélérer la production, ou réduire les opérations répétitives. Mais elle doit garder la responsabilité de la qualité, de la sécurité et des décisions produit. Si les gains de vitesse déclenchent plus de corrections, plus de coordination, ou plus de dette technique, le bénéfice peut s'effriter plus vite qu'on ne le pense.

Pour évaluer un usage, partez d'un processus précis : quelle tâche prend du temps, qui la fait aujourd'hui, quel niveau de qualité est attendu, et comment vérifier le résultat. Cette méthode évite de mesurer l'IA uniquement par le nombre d'outils déployés. Elle permet aussi de comparer le coût d'une automatisation avec celui d'une procédure plus simple - ou d'un recrutement.

Pour des startups françaises, le sujet colle souvent à la réalité des budgets contraints. Mais une « petite équipe » n'est pas automatiquement plus efficace : elle doit choisir où concentrer son attention et éviter d'empiler des systèmes que personne ne sait maintenir. Le bon arbitrage consiste à utiliser l'IA là où elle augmente vraiment la capacité de livraison, sans confondre vitesse et valeur créée.